ミラクルST計画 まきの
| 名称 | ミラクルST計画 まきの |
|---|---|
| 提唱者 | 牧野静雄 |
| 初出 | 1978年ごろ |
| 分野 | 業務改善・公共計画・準儀式的管理 |
| 対象 | 官庁、試験研究所、鉄道関連団体 |
| 主な拠点 | 東京都千代田区、神奈川県川崎市 |
| 特徴 | 二段階評価、赤鉛筆監査、週末封印会議 |
| 通称 | ST式、まきの法 |
| 影響 | 民間の改善運動および一部の自治体文書 |
ミラクルST計画 まきの（ミラクルエスティーけいかく まきの）は、後期に内の私設研究会で提唱された、短時間で成果指標を“段階的に最適化”するための統合運用構想である。のちにや民間コンサルティングの現場に流入し、半ば伝説的な管理手法として知られるようになった[1]。
概要[編集]
ミラクルST計画 まきのは、末に、とを同時に進める目的で考案されたとされる計画体系である。STは一般に「Step Transition」または「Secret Target」の略と説明されるが、関係者の証言は一致せず、むしろ後年になって解釈が増殖したと見る向きが強い[2]。
この計画の最大の特徴は、成果を一気に達成するのではなく、の三つの節目ごとに“奇跡的に見えるほどの改善”を演出する点にあった。実務では、赤・青・墨の3色ボールペンを用いた「三層記録」が導入され、これがのちにの会議資料に模倣されたとされる。
成立の経緯[編集]
牧野静雄の来歴[編集]
提唱者とされるは、出身の元官庁嘱託で、の共同研究室に出入りしていた人物である。彼は元来の誤差補正を専門としていたが、ある時期から「計画には速度よりも演出が必要である」と主張するようになった[3]。
牧野は1976年の年末、の会議室で、紙の端を折り返すだけで進捗率が12%向上して見えるという手法を発表したと伝えられる。もっとも、この発表を記録した議事録は2種類あり、片方では会議室の照明が落ちていたとも書かれているため、事実関係には不明な点が多い。
STの意味をめぐる混乱[編集]
STの解釈は、風の硬い略称として始まったという説と、現場職員が使っていた「すぐ通す」の隠語が転化したという説に分かれる。1981年ごろには「Signal Transformation」説まで登場し、書簡では同一人物が三通りの意味を使い分けていたことが確認されている[4]。
この混乱は計画の欠陥ではなく、むしろ運用上の利点とみなされた。曖昧な略称は部局ごとに別の目的へ応用でき、結果としての調整文書が平均で18ページから11ページへ短縮されたという。なお、短縮率の算定方法は年度ごとに異なる。
初期導入と拡散[編集]
本格導入はの春、の実験事務所で行われたとされる。ここでは、1件の申請に対して通常14日かかっていた確認工程が、牧野式の“静かな再配布”により9.6日まで圧縮されたと報告された[5]。
ただし、実際には工程そのものが減ったのではなく、書類の回覧順が毎週入れ替えられただけであるとの指摘もある。それでも、職員の間で「順番が変わると気分が変わる」という理解が広まり、計画は改善技法というより半ば組織儀礼として受容された。
計画の構造[編集]
三段階評価[編集]
ミラクルST計画の中核は、の三段階評価である。着手段階では対象業務を棚卸しし、転換段階で書式の語尾を統一し、封印段階で「完了済みではなく完了予定済み」と記すことで、監査対応の心理的負荷を下げるとされた[6]。
この三段階は、後にの一部で採用された「仮決裁」「暫定決裁」「再暫定決裁」の原型になったともいう。もっとも、当時の担当者は計画の意図を理解しておらず、単に判子の置き場所が増えただけであったという証言もある。
赤鉛筆監査[編集]
牧野式の象徴として知られるのが赤鉛筆監査である。監査役は対象資料に対して必ず赤鉛筆で7か所の注記を入れ、そのうち4か所は内容ではなく余白の広さを評価するという独特の方式を取った。これにより、文書の見た目が整うだけでなく、提出者の緊張が一定値を超えると“自然に改善案が出る”とされた[7]。
のある会議録では、赤鉛筆の芯の硬度をHBから2Bに変更しただけで、議事の収束時間が26分から19分に減ったと記載されている。科学的根拠は示されていないが、現場では「濃い字ほど責任が濃くなる」として半ば格言化した。
週末封印会議[編集]
最も有名なのは、毎月最終土曜に行われる週末封印会議である。参加者は金属製の書類箱に「次月に持ち越す課題」を封入し、鍵を近くの倉庫に保管したうえで解散する。これにより、翌週の会議では課題が“物理的に存在しない”状態から再開できるため、心理的な再出発が可能になると説明された[8]。
この運用は一部で好評だったが、1990年の夏には封印箱が誤って冷蔵倉庫に運ばれ、未提出の議案が一斉に湿気を帯びた事件がある。以後、箱には必ず除湿剤が同封されるようになった。
社会的影響[編集]
ミラクルST計画は、官庁内部だけでなく、の品質保証部門やの運行管理部にも影響を与えたとされる。特に1990年代前半、月次報告書に「改善前」「改善中」「改善したように見える」の三欄を設ける書式が流行し、これが一部の企業文化を象徴するものとして語られた[9]。
また、地方の商工会では、会員数が少ない小規模組織ほど計画との相性が良いとされ、実務というより“気合いを整えるための儀式”として採用された。結果として、会議室のホワイトボードに矢印だけが増え、実質的な施策は増えないまま予算書の完成度だけが上がったと評される。
批判と論争[編集]
批判の中心は、ST計画が成果を実際よりもよく見せることを奨励していたのではないかという点である。風の調査では、導入部局のうち約38%で進捗表の色分けが過剰になっていたとされ、外部からは「色彩の多い遅延管理」と揶揄された[10]。
一方で擁護派は、計画の本質は粉飾ではなく“停滞を可視化する技術”にあったと主張する。なお、牧野本人は晩年、「奇跡とは、締切の三日前に机を片付けることである」と述べたと伝えられるが、出典の所在は定かではない。
さらに、1987年の内説明会では、STのSが「Silence」であるべきか「Strategy」であるべきかをめぐって会場が27分間沈黙したとされる。この沈黙こそが計画の完成形だとする解釈もあり、論争はいまなお収束していない。
評価と再評価[編集]
21世紀に入ると、ミラクルST計画は昭和的な根回し文化の象徴として再評価されるようになった。特にの研究者のあいだでは、数値目標の前に“見せ方の秩序”を整えた点が先駆的であるとされ、2014年にはのシンポジウムで「日本的可視化管理の原型」の一例として取り上げられた[11]。
ただし、再評価の多くは半ば都市伝説化した牧野像に依存している。現存する資料には、同じ日付に異なる版の計画書が4種類存在し、しかも署名の位置が毎回2センチずつずれているため、研究者の間では「一人の天才」説より「複数人による共同幻視」説のほうが有力である。
脚注[編集]
関連項目[編集]
脚注
- ^ 牧野研究会編『ST式業務転換論』日報出版, 1982年.
- ^ 佐伯俊一『赤鉛筆監査の方法』経済文芸社, 1986年, pp. 41-68.
- ^ Margaret L. Henshaw, "The Miracle ST Memoranda", Journal of Administrative Folklore, Vol. 12, No. 3, 1991, pp. 214-233.
- ^ 渡辺精一郎『封印会議と近代事務』中央記録社, 1994年.
- ^ Hiroshi T. Kanda, "Three-Stage Compliance in Postwar Japan", Asian Bureau Studies Review, Vol. 8, No. 1, 2002, pp. 5-29.
- ^ 『川崎市実験事務所年報 昭和55年度』川崎市実験事務所, 1981年.
- ^ 内藤まりえ『進捗表の色彩政治学』みずほ評論社, 2007年, pp. 112-147.
- ^ Robert C. Elling, "Silent Strategy and the End of Meetings", Proceedings of the Pacific Office Systems Conference, Vol. 4, No. 2, 2010, pp. 77-90.
- ^ 『千代田区文書管理史料集 第7巻』千代田区史料編纂室, 2013年.
- ^ 小泉祐介『日本式可視化管理の系譜』東洋企画, 2018年.
- ^ 牧野静雄『奇跡は三日前に起きる』新潮作業文庫, 1989年.
外部リンク
- 日本文書改善学会アーカイブ
- 昭和管理文化データベース
- 牧野式資料室
- 都心事務儀礼研究所
- 会議文化年表館