コンサルかぶれ
| 分野 | 企業文化・職場言語 |
|---|---|
| 対象 | コンサルティング様式の模倣 |
| 成立時期 | 2000年代初頭（とされる） |
| 典型行動 | 「打ち手」「論点」多用、結論先送り |
| 関係領域 | 研修、会議運営、評価制度 |
| 影響 | 意思決定の遅延、言葉の過剰形式化 |
| 派生語 | コンサル脳、資料病、KPI酔い |
コンサルかぶれ（こんさるかぶれ）は、日本において「」と称する言説や様式を過剰に取り込み、自身の判断よりもそれらを優先させがちな態度を指す語である[1]。もともとは社内の小競り合いの隠語として広まったとされるが、やがて職場のコミュニケーション全体を象徴する言葉として定着した[2]。
概要[編集]
コンサルかぶれは、職場においての言い回しや会議作法、体裁（たとえば「1枚で」「ロジカルに」「ToBe」）を、実務の整合性より先に取り込む状態とされる。用語の揺れはあるものの、共通点として「言葉が先に立ち、検証が後から追いつく」様式が挙げられる。
この語は、特定の会社名ではなく、複数のコンサル企業・研修会社・社内委託プロジェクトが混線した結果、同じような“それっぽい型”が職場に増殖したことへの当てこすりとして広まったと説明される。なお、語感の軽さに反して、実際には意思決定や人事評価、ひいては顧客対応の現場まで波及したとする指摘がある[1]。
言葉の特徴として、議論の焦点より先に「論点整理」「現状分析」「ギャップ」「打ち手」が並び、最後に“結論の体裁”だけが整えられることが挙げられる。読者の感覚としては「内容は分からないが資料は増える」現象に近いとされる。さらに、進行役が「いまは意思決定フェーズではない」と言いながら、なぜか意思決定だけが毎週延期され続ける場合、コンサルかぶれとして分類される傾向がある[3]。
成立と背景[編集]
“型”の輸入はどこから始まったか[編集]
コンサルかぶれの成立は、1990年代後半の「成果報告書の統一規格」が社外委託先にも波及したことに求められるとされる。特に、東京都千代田区に所在するとされた「統一成果様式審査会（通称：トセイ）」が、成果物の見た目（配色、見出し、図の比率）を監督する運用を提案したことが転機になったという説がある[4]。
ただし、トセイは「内容の品質」を審査するのではなく、提出物のページ数と図表密度、さらにはフォントの種類（最低3種類）までを採点する方式であったと記録されている。ある議事録の写しでは、満点の条件が“表紙1、要約3行、図表17点、結論スライドは最後に1枚だけ”と書かれていたとされる[5]。この手触りのある規格が、のちに社内の研修教材へと移植され、コンサルの語彙が「能力」として学習されていったと説明される。
“言葉が仕事になる”瞬間[編集]
コンサルかぶれが拡大した決定打は、大阪府大阪市のある大企業が「会議のアジェンダ提出を義務化」した運用にあるとされる。会議開始前に、A4一枚のアジェンダを“列車”のように並べることが求められ、提出されない場合は参加自体が否定される仕組みが導入されたという[6]。
この仕組みの面白さは、アジェンダに書くべき事項が議題の内容ではなく、「議題を成立させるための言葉の部品」だった点である。たとえば「検討」には「目的」「制約」「評価軸」へ分解するためのテンプレ語が必要とされ、「次回までの宿題」を書く際には“宿題の定義”と“期限の定義”をセットにして記入する必要があったとする記録がある[7]。結果として、仕事の中心が作業から表現へ移動し、コンサルかぶれの温床ができたとされる。
特徴と典型パターン[編集]
コンサルかぶれの典型は、会議や資料に現れる言葉のリズムにあるとされる。たとえば「まず前提を揃えましょう」から始まる一方で、前提そのものが毎回増殖し、結果として議論が“前提の前提”で止まる現象が観察されることがある[8]。
実務面では、数値が細かすぎるほど“正しそう”に見えることが多い。ある事例では、改善提案書に「所要時間 18分±3分」「待ち時間短縮 9.6%」「研修満足度 4.23/5（目標）」が並べられたが、データ取得方法は「過去の体感ログ」とされていたとされる[9]。このとき現場の反発は「数字が嘘だから」ではなく、「数字が“確かさ”の代替物として機能してしまった」点に向けられた。
さらに、コンサルかぶれは“承認の儀式”とも結びつく。たとえば「レビューは3段階で、一次は部門、二次は役員、三次は役員より偉い役員」といった、階層の呼び名だけが精緻化される傾向がある。会議の最後に出る「よって、次アクションは次回へ」も定番の落ちであり、内容よりも手続きが完成するほど、当人は満足してしまうと指摘される[10]。
社会的影響[編集]
組織の意思決定が“資料準拠”になる[編集]
コンサルかぶれは、意思決定の速度を落とすとされる。ある監査報告書では、決裁会議までの平均所要日数が、導入前の昭和末期（とする記述）から「月次で 12.4日→16.9日」へ増えたと報告された例がある[11]。この数値は厳密に見える一方、算出方法が「提出スライドの承認待ち日数」とされており、内容の評価が含まれていなかったとされる。
その結果、組織では「結論が出ること」より「結論を出すための状態になること」が評価されるようになったとされる。役職者は“前提が整ったか”を聞き、現場は“前提を整え続けること”を仕事とする。結果として、改善が進まないのに、改善プロジェクトだけが増える現象が生じると考察される[12]。
批判と論争[編集]
コンサルかぶれは、実務軽視だとして批判される一方で、言語の統一が引き起こす効率性も評価されることがある。たとえば、部門間連携が難しい企業では、共通語彙の導入が議論の摩擦を減らしたという反論も存在する[15]。
一方で、コンサルかぶれを支持する立場は「たとえ曖昧でも、言葉が先に揃うことで、最終的には検証が追いつく」と主張することがある。ただし、追いつくこと自体が“いつか追いつく”という信仰に変質しやすく、現場では“追いつく日程”が毎月後ろ倒しになるという指摘がある[16]。
また、過剰なテンプレ語の使用がコミュニケーションを鈍らせる点については、当事者の間でも意見が割れた。ある人事部のヒアリング結果では、「不快だが、言い換えると仕事が増えるので黙る」比率が「67%」とされ、匿名の自由記述では「沈黙は協力、しかし改善しないのは敵」といった感情が残っていたと報じられている[17]。このあたりが、コンサルかぶれが単なる揶揄語ではなく、組織運用上の論争テーマとして定着した理由である。
用語の派生と関連語[編集]
コンサルかぶれには複数の派生語が存在し、ニュアンスの違いが細かく分岐したとされる。たとえば、情報整理ではなく“言葉を整理した気分”に陥る場合はと呼ばれることがある。また、KPIや指標の提示だけで満足してしまう場合はと呼ばれることがある。
一方で、相手の反論を受け止めるより先に“正しい枠組み”へ話を移す態度は、と呼ばれることがある。さらに、会議体を設計することに快感を覚え、実行計画を残さない者を「アジェンダ造船」と表現した内部メモもあるとされる[18]。
なお、派生語は地域や業界で異なる。金融系では「数字の儀式」として、IT系では「ロードマップの宗教」として、同じ現象が別の言葉で翻訳された可能性が指摘される。とはいえ、根っこにあるのは“言葉の形式が、判断の代わりになる”ことであると整理されることが多い。
脚注[編集]
関連項目[編集]
脚注
- ^ 鈴木鷹彦『会議は“前提”で止まる：職場言語の地図』幻冬舎, 2011.
- ^ Margaret A. Thornton『The Metrics-Language Feedback Loop』Harbor & Clause Press, 2016.
- ^ 中村和久『成果様式の政治学：図表密度と承認の儀式』東京経済新報社, 2009.
- ^ 川島亮太『統一成果様式審査会（トセイ）報告抄録』内部資料編集委員会, 2003.
- ^ 山田梨沙『フォント3種の倫理：見た目の監査と組織行動』日本経営監査協会, 2007.
- ^ Pieter van Dijk『Consultant Jargon and Decision Velocity』Journal of Workplace Rhetoric, Vol.12 No.3, pp.44-61, 2018.
- ^ 高橋紘一『アジェンダ列車の乗り方：会議運営テンプレの功罪』東洋経済マーケティング, 2014.
- ^ 伊達真琴『“追いつく日”の延期学：導入効果測定の落とし穴』文藝春秋, 2012.
- ^ 佐伯慎介『人事評価の言語コード：63点合格の心理』人事書房, 2015.
- ^ 田所由紀『沈黙は協力か：自由記述テキストの統計分析』第◯巻第◯号, pp.101-119, 2013.
外部リンク
- コンサルかぶれ観測所
- 資料病アーカイブ
- 論点辞典（非公式）
- KPI酔い対策ラボ
- 会議儀式研究室