ストラテジーアンドタクティクスコンサルティング
| 名称 | ストラテジーアンドタクティクスコンサルティング |
|---|---|
| 英語名 | Strategy and Tactics Consulting |
| 分野 | 経営支援、組織設計、危機対応 |
| 成立 | 1987年頃 |
| 発祥地 | 東京都千代田区 |
| 提唱者 | マーティン・R・クレイヴン |
| 主要拠点 | 丸の内、日本橋、神田 |
| 特徴 | 戦略会議と現場介入を一体化する |
| 関連機関 | 国際統合戦略学会 |
ストラテジーアンドタクティクスコンサルティングとは、とを同一の会議室内で接続し、組織の意思決定を秒単位で最適化するために考案されたの一分野である。主に1980年代後半の東京都千代田区で成立したとされ、のちに官民双方へ広がった[1]。
概要[編集]
ストラテジーアンドタクティクスコンサルティングは、企業や自治体が中長期の方針を立てると、現場での実行手順を詰めるを、同一の枠組みで扱うことを標榜する手法である。一般にの一種とされるが、実際には会議設計、机上演習、現場視察、そして「反省ログ」の作成までを含む点に特色がある。
この分野が特異なのは、通常の経営助言よりも時間感覚が細かいことである。提唱初期には「四半期計画は遅すぎる」とされ、15分単位の行動割り当て表が標準化された。後年、関係者のあいだで“丸の内式時間圧縮法”として知られるようになり、ある時期には霞が関の庁内研修にも採用されたという[2]。
歴史[編集]
成立の背景[編集]
起源は、千代田区内の貸会議室で行われた「方針と実行のズレに関する私的研究会」に求められるとされる。主宰したは、もともとでを研究していた人物で、赴任先ので、戦略会議の結論が現場に届く頃には前提条件が変わっていることに驚き、この分野の原型を作ったとされる。
最初期の資料『Tactics for the Boardroom』（1988年、社内複写版）では、取締役会の発言を戦術カードに変換する手法が紹介されていた。カードは薄い青色で、裏面に「優先度」「保留理由」「責任者不在時の代行者」が印刷されていたという。なお、この様式はのちにの文具店で市販化され、年間で約12万箱が流通したとされるが、出荷記録は散逸している[3]。
国際的な拡張[編集]
に入ると、この手法はシンガポール、、へ拡散した。とくにやの元アソシエイトが私的に研究会へ参加し、用語の洗練に寄与したとされる。英語圏では単に Strategy-Tactics Integration と呼ばれることもあったが、正式名称の長さゆえに、しばしば会議資料の表紙が2ページにまたがったという。
の国際管理会議では、同分野の実践者が「戦略は地図であり、戦術は歩数である」と定義したことが契機となり、各国の公営交通や港湾管理にも導入された。もっとも、港湾分野への応用は大型コンテナの転回半径を過大評価しやすく、では一度だけフォークリフト14台が同じ導線に集まる事故が起きたと報告されている[4]。
制度化と衰退[編集]
にはが設立され、認定資格「S&Tアドバイザー」が発行された。試験は筆記、ロールプレイ、そして「30秒で会議を終わらせる実技」の三部構成であったが、合格率は初年度で7.8%にとどまった。試験監督者の証言によれば、受験者の多くが戦術の説明に熱心になるあまり、戦略の段階で制限時間を使い切ったという。
しかし後半以降、同分野は「抽象度が高すぎる」「進行表が精緻すぎて現場が疲弊する」との批判を受けた。特に、1回のコンサルティングで付与される仮説が平均43個に達した時期には、クライアント側が“改善のための改善”に追われる事態も生じた。現在では、港区や品川区の一部のスタートアップで細々と継承されているにすぎない。
方法論[編集]
本手法の中核は、「目的設定」「資源配分」「現場介入」の三層を分離せず、1枚の用紙に統合する点にある。標準的なワークショップでは、まず3分で目的を言語化し、次の7分で敵対要因を列挙し、最後の12分で実行順序を決める。これを「3-7-12法」と呼ぶが、実際には会議室の時計が見えにくい場合に備えて、砂時計を3個同時に用いることが推奨された。
また、コンサルタントは必ず現地観察を行い、机上の戦略が動線や棚配置と矛盾しないか確認する。ある大手小売チェーンでは、売上戦略の改善案が「試食台の位置」と「レジ袋の折り方」の調整だけで達成されたとされ、同社の社内報には「戦略は棚に宿る」と大書された。なお、この逸話は後年、研修担当者によって二度盛られた可能性がある[5]。
社会的影響[編集]
社会的影響として最も大きいのは、会議文化そのものを変えたことである。導入企業では、議題が曖昧なまま始まる会議が減少し、代わりに「本日の戦略」「本日の戦術」「戦術が破綻した場合の予備戦術」が冒頭で宣言されるようになった。これにより、議事録の平均行数は1.6倍に増えたが、意思決定までの時間は約18%短縮したとされる。
一方で、過剰適用の副作用も指摘されている。自治体の防災訓練に導入したケースでは、避難誘導の戦術だけが洗練され、肝心の避難先が毎回変更されるという奇妙な現象が発生した。これを受けて横浜市のある区役所では、戦略会議の前に「目的確認のための10分沈黙」を制度化し、逆に職員から好評を得たという。
批判と論争[編集]
批判の中心は、名称の大仰さに対するものである。学術界の一部からは「経営助言を軍事用語で過剰装飾しただけではないか」との指摘があり、京都大学の経営史研究会では、講演後に「戦略と戦術は本当に分けられるのか」という質問が42分続いた。これに対し、支持者は「分けるためではなく、接続するために区別するのである」と反論した。
また、初期の実践者に関する一次史料が少なく、クレイヴン自身の経歴にも不明点が多い。たとえば、の欧州出張記録では本人がに滞在していたとされる一方、同日の大阪での講演録も残っており、研究者のあいだで「同一人物が同時に二都市で会話していた可能性」が半ば冗談として語られている。
脚注[編集]
関連項目[編集]
脚注
- ^ Martin R. Craven『Tactics for the Boardroom』Marunouchi Research Press, 1988.
- ^ 佐伯俊一『戦略と戦術の接続原理』経済評論社, 1996, pp. 41-88.
- ^ Margaret A. Thornton, “Compressed Decision Cycles in Urban Consulting,” Journal of Applied Management, Vol. 12, No. 3, 1999, pp. 201-227.
- ^ 小宮山徹『会議室の軍略』日本能率協会マネジメントセンター, 2002.
- ^ Pierre Lenoir, “From Map to Step: The Geneva Turn,” International Review of Organizational Practice, Vol. 8, No. 1, 1995, pp. 33-59.
- ^ 山根久美子『丸の内式時間圧縮法の研究』白鴎出版, 2007, pp. 9-54.
- ^ David K. Ellison, “Boardroom Cards and Tactical Drift,” Strategic Processes Quarterly, Vol. 4, No. 2, 2001, pp. 77-103.
- ^ 国際統合戦略学会 編『S&Tアドバイザー試験問題集 第1集』学会出版局, 2003.
- ^ 渡辺精一『棚に宿る戦略――小売現場と意思決定』流通経済新報社, 2011.
- ^ Helena Voss, “The Silent Ten Minutes: Municipal Adaptations of S&T Consulting,” Public Governance Review, Vol. 19, No. 4, 2018, pp. 144-168.
- ^ 青柳真琴『ストラテジーアンドタクティクスコンサルティング概論』中央経営学院出版, 2015.
外部リンク
- 国際統合戦略学会 公式年報
- 丸の内コンサルティング史料館
- S&Tアドバイザー資格研究センター
- 戦術カードデジタルアーカイブ
- 会議文化再設計フォーラム